Quien mira hacia fuera, sueña; quien mira hacia adentro, despierta.

Esa frase de Carl Gustav Jung es aplicable a las intervenciones en grupos.
La recuperación del sentido de propósito de un grupo o equipo, focalizando en los procesos por medio de los que realiza la tarea y, a través de ellos, en la tarea misma, son la clave para “despertarlo”.
No es ninguna novedad posiblemente para muchos, pero para otros, muy inmersos en las modas que surgen permanentemente en el área del team development, así como en otras, puede serlo.
La experiencia de sacar a un grupo de gente de una situación de conflicto aparentemente insoluble es muy gratificante para el consultor o coach que interviene como para el grupo, aunque a veces esto parece dejarlos en un primer momento en un vacío, como si el conflicto les otorgara una identidad que de otra manera no tendrían.
El sueño provocado por la mirada hacia fuera, de la que habla Jung, es aquella creencia disfuncional de que otro tiene que resolver la situación, de la cual el grupo no se responsabiliza, aunque algunos de sus miembros puedan tener mayor conciencia de su participación en ella. También la variante de que el tiempo resolverá, o de que no hay ninguna posibilidad de cambio, por lo cual la resignación y la desmotivación se convierten en endémicas.
Cuando un grupo vislumbra "verdad" en una intervención que pone el acento sobre su propósito, despierta, se empodera y recupera la habilidad de responder a las situaciones que se le presentan. Me parece que una condición para lograrlo es trabajar sin manipular y sin tener miedo de las consecuencias de lidiar con situaciones o personas muy difíciles. Obviamente esto se logra con la experiencia y con las herramientas adecuadas, pero cuanto antes el consultor o coach construya su experiencia profesional a partir de estos principios, más rápidamente aprenderá a confiar en este abordaje.

Resultados de investigación

Coaching Insider publicó un artículo escrito por Stephanie Brail con conclusiones derivadas de una investigación con la que coincido a través de la experiencia.
El estudio sobre más de 15.000 personas promovido por Performance Coaching International, fue realizado por un investigador de la Universidad de Brunel abarcando sector público y privado y todo tipo de organizaciones en muchos países, siendo el 78% acerca del coaching en USA, Reino Unido y Australia.
En primer lugar, la investigación muestra que el 38% de los ejecutivos tienen carta blanca con sus coaches, en tanto que las compañías no tienen la certeza de que ese coaching esté en sincronía con la estrategia de la compañía. Estas conclusiones llevaron a Performance Coaching International a advertir a las organizaciones que el coaching de sus ejecutivos deberá estar alineado con las necesidades de la organización, teniendo cuidado con el desvío hacia la propia agenda del coach que reducirá la eficiencia y los resultados.
Las discusiones que hay ahora en el mundo sobre el control social de la actividad profesional, discusión que sigue teniendo como objeto otras profesiones que se realizan en la intimidad de un encuentro privado, tienen que ver con este tema. Las organizaciones deberán establecer en conjunto con los coaches los objetivos a lograr sobre la base de los valores, visión y misión de la compañía y encuadre dentro de la cultura, con lo cual estarían en buenas condiciones de asegurarse que no haya desvíos.
El estudio registra también la tendencia de acortar la duración del coaching ejecutivo en búsqueda de resultados más rápidos, siendo la mitad de los contratos en promedio de tres a seis meses. Aún con programas más largos, el coaching parece reducir su efectividad después de los primeros 60 días, retomando aceleración en los últimos 30 días del programa.
De alguna manera esto está vinculado a lo anterior. Con objetivos claramente pautados, lo que no se logró en tres meses difícilmente se consiga, como me dijo hace poco un directivo de una empresa internacional. Coincido.
Por ultimo, registra las principales rezones por las cuales todavía es difícil vender coaching a algunas compañías:
· Preocupación por el tiempo que el ejecutivo dedica al coaching.
· Inseguridad sobre el retorno de la inversión.
· Honorarios muy altos.
· La creencia de que el coaching es simplemente una charla.
Acá hay mucha educación y difusión para hacer sobre la actividad que deberá ser responsabilidad de cada coach y de las organizaciones que los nuclean.