A propósito de Episodio I

Me contaron que viene Episodio II y III. Veremos cómo termina la trilogía.
Por ahora me parece que tiene más que ver con cómo se trabaja, en algunos casos, con el coaching en las organizaciones y no con el coaching mismo. Pero esperemos.

Para mantenerse actualizado

Como regalo del día del niño, algunos sitios web o direcciones de correo electrónico por las que se puede acceder a suscripciones de publicaciones con contenidos interesantes:

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Episodio I

Un filósofo entrenado como facilitador en VLCm un programa de Leading Lerning Communities de Freddy Kofman, me manda esto:
Estimada Viviana,
Noto una dificultad para la inserción de la actividad coaching en las empresas y, en aquellas en que "recala", me parece que lo que se trabaja con los distintos grupos termina siendo más un pasatiempo, una suerte de paréntesis que se le pone a la diaria actividad laboral, que un hecho basal y sustentable como herramienta genuina -y cotidiana- para mejoramiento y crecimiento de la performance individual y grupal en las empresas. Y esto, en parte, surge de la ignorancia dentro de las mismas organizaciones acerca de lo qué es el coaching."Che, qué es el coaching, para qué sirve?" me han preguntado y preguntan empleados, jefes, gerentes, etc. Y creo que esta falta de entendimiento de la cultura de esta disciplina, este no posicionamiento en la mente empresarial acerca de lo que el coaching es, se debe, a mi entender, a que el coaching carece de su propia cultura.
El coaching no tiene fuente, al menos no está claramente explicitada; carece de una filosofía que lo respalde o nutra (más allá de erráticas y no siempre bien documentadas referencias a Heidegger).
La Ontología del Lenguaje tiene peso propio, y si bien fundamenta al coaching, éste hace un uso abusivo de tal fundamento, ya que se mete en la filosofía, la religión, la psicología, la espiritualidad, el deporte, etc, etc, y, curiosamente, pretende reducir todo ese universo a la significación lingüística que tu creencia sostiene:
"si vos crees, Dios existe, si no, no". Así, para un coach avezado, todo se reduce a tu propia creencia expresada en el lenguaje: el mundo tan vasto, glorioso y terrible, queda reducido a tu propio mundo a lo que vos creés y expresás. Por lo tanto, hay tantos mundos como creencias, tantos mundos como millones y millones de seres.
Para decirlo de otro modo: no tiene en cuenta la dialéctica del proceso: es cierto, de un lado hay un mundo proyectado (el propio, el interno, nuestras creencias) pero también hay un contexto, un afuera por así decirlo, que es lo que enriquece la dinámica de la vida y este otro lado de la ecuación es subsumido, también -de acuerdo al pensamiento del coach- a la propia creencia.
Creo, que, a la larga, tales fundamentaciones ontológicas extremas, terminan haciendo poco creíble y confiable al coach que la sostiene.
Para resumir: el resultado es que termina siendo una mera técnica sin respaldo teórico o metafísico; se pierde en la efímera prontitud de la intuición y no cabalga los llanos verde-claros, bellos y humedecidos de sol que puede extenderle a sus pies una filosofía confiable.
Continuaré en el Episodio II. Acá, me ocuparé más del tema ínsito del pensamiento -más bien ideología- de las empresas.
Gracias por prestarme atención, pero también, tomalo con pinzas: lo que digo es sólo producto de mi parcial, finito e intransferible mundo interpretativo; de mis creencias, bah.
Ezequiel Lescano

Plan de acción

Incorporar el plan de acción en la vida de muchos coaches parece misión imposible. Pero no hay mejor manera de dar un muy buen servicio a un segmento específico del mercado que pensar cuál es la manera óptima de hacerlo, descubrir las formas más adecuadas para presentarnos en él, planificar con fechas y comprometerse a hacer.
Personalmente, hacer un plan de acción me da mucha pereza. Al principio. Pero una vez que empiezo, encuentro muy estimulante no sólo el desafío que representa sino la forma en que me aparecen otras ideas. Como si abriera una canilla. Como mi tendencia es a imaginar o a idear, puedo caer en la trampa de ese flujo que puede írseme de las manos si no voy acompañando con, precisamente, la acción. El equilibrio entre planificación y acción es imprescindible. Qué novedad, no? Pero resulta que el marketing no es mi especialidad y parecería que tampoco es la de muchos otros coaches que conozco. Tal vez a otros en mi misma situación les sirva saber que descubro que si soy consistente en las acciones siguiendo mi planificación y no me abrumo con las ideas, tengo mejores resultados. En paralelo mantengo un archivo con lo que sigue apareciendo y que todavía no voy a incorporar a mi plan. Ese es un punto muy importante que tiene relación con la creatividad, pero es otro tema. Algunos dicen que si fallamos en la planificación, estamos planificando fallar. Será así? Por las dudas, sugiero no arriesgarse.

Dave Buck me vuelve a parecer interesante

Yo estaba bastante enojada con la declaración de Dave Buck en la newsletter Today´s Coach acerca de que el Master en Business Administration estaba muerto y que las competencias que realmente sirven para una organización son las que da el coaching.
En un nuevo artículo sobre el tema, y varias críticas después, continúa sobre la idea pero ahora sacándole el acento a que el MBA no sirve y poniéndoselo en el aporte del coaching en lo que llama la “era de la inspiración”. Y ahí me gustó.
Buck dice que la anterior era de la información trajo muchas mejoras y también muchos problemas ante los cuales las personas reaccionamos con confusión (qué es realmente importante para mí? porqué estoy haciendo esto?) , sintiéndonos abrumados (qué hago ahora y cómo?), frustrados (por qué no hago lo que podría hacer?) y aislados (cómo hago para lograr resultados sostenibles?
Con el enfoque de la escuela que dirige, que asume que el coach ya pasó por las situaciones que está tratando de resolver el coachee, Buck aclara los beneficios que aporta el coaching: da apoyo en darse cuenta dónde poner el foco, da información y estrategia a partir de su propia experiencia, energiza a través de facilitar la toma de conciencia sobre la “película mayor” y el reconocimiento de un patrón de conducta y finalmente, ayuda a diseñar el ambiente que nos rodea para que podamos sostener los cambios que realizamos.
Me encanta el esquema. Le veo orden, sentido. También veo que eso marca campos de acción desde los cuales los coaches pueden presentarse como oferta para el mundo, especializándose. Tal vez muchos ya lo hacen y no se dan cuenta, tal vez otros necesitan de un apoyo en definirlo y tal vez vendría bien que tengamos un debate sobre el tema.
Coincido también que para que el coaching sea una fuerza en el mundo, debe tener una aproximación innovadora. En eso estamos.

Grupo o equipo?

Los coaches que trabajamos en desarrollo de equipos, antes de intervenir debemos asegurarnos si las personas con las que vamos a trabajar son un grupo o un equipo y, en este caso, en qué nivel de equipo están. Este punto de partida es fundamental para poder acordar qué objetivo tendrá el trabajo y el tiempo que insumirá el proceso.
Sin embargo, a veces esto no es fácil dado que los líderes o jefes tienden a pensar que éstos constituyen equipos a los que hay que reforzar.
Lo cierto es que ni grupo ni equipo son inherentemente mejores: si existe una oportunidad o necesidad de un mejoramiento en el desempeño, entonces un equipo es potencialmente una mejor elección, pero a su vez, los equipos requieren más desarrollo y mantenimiento que los grupos, lo que implica una evaluación de la relación costo / beneficio a lo que hay que sumarle el propósito de la organización. Puede que se trate de un departamento administrativo, por ejemplo, en el que hay colaboración, pero no responsabilidad compartida ni interdependencia, que son las variables clave para diferenciar grupo de equipo. Ahí puede no haber necesidad ni oportunidad de un incremento en el desempeño que requiera que se conviertan en un equipo ya que interactúan entre sí para compartir información, mejores prácticas o perspectivas para desempeñarse mejor individualmente en su área de responsabilidad y cumplen su objetivo a la perfección.
Al mismo tiempo, a veces hay que enseñar sobre los diferentes niveles o estadíos de desarrollo de los equipos y que no es razonable esperar lograr un equipo de alto rendimiento en pocos meses cuando los miembros no están interesados en elaborar un propósito común o un conjunto de metas de desempeño aunque se puedan llamar a sí mismos un equipo.
El trabajo del coach es fundamental en la determinación del punto de partida y de llegada, diseñando las conversaciones adecuadas con el líder del grupo o equipo para que devele sus supuestos, el fundamento de sus juicios sobre las alternativas de desarrollo que tiene su gente, su compromiso e involucramiento con el proceso y la confianza en el resultado de la decisión, como puntos básicos para comenzar.